Kan duurzaamheid een concurrentievoordeel opleveren?
Binnen private markets wordt duurzaamheid vaak gezien als een verantwoordelijkheid. Maar wat gebeurt er wanneer het een motor wordt voor groei, weerbaarheid en waardecreatie? In onze nieuwste case study onderzoeken we hoe Groupe Routin, samen met Argos Climate Action, duurzaamheid verankerde in zijn bedrijfsmodel en internationale groeistrategie.
Het resultaat is een exclusieve private markets case study over hoe investeerders, managementteams en duurzaamheidsexperts gezamenlijk duurzaam concurrentievoordeel kunnen creëren. Met bijdragen van Albert van Zadelhoff, Simon Guichard, Sandra Lagumina, Loïc Couilloud en Jessica Peters.
Bekijk hier het interview met Loïc Couilloud, CEO van Groupe Routin. Of lees het hieronder!
Groupe Routin: de praktijkcase in het kort
Kun je het bedrijf kort introduceren — de activiteiten, markten en omvang?
“Groupe Routin is een Frans bedrijf dat siropen, fruitpurees, sauzen en andere essentiële ingrediënten levert aan bartenders en barista’s wereldwijd. Onze markt bestaat onder meer uit koffiezaken, bars en restaurants.
Historisch gezien waren we sterk gericht op de Franse retailmarkt, maar door de jaren heen heeft het bedrijf zich aanzienlijk ontwikkeld. Vandaag de dag zijn we internationaal georiënteerd en exporteren we naar meer dan 100 landen. Onze kernmarkt is duidelijk B2B: we bedienen professionals in koffie, mixologie en foodservice.
Wat ons typeert, is de combinatie van Franse expertise, industriële slagkracht en creativiteit. We produceren niet alleen gestandaardiseerde producten, maar werken nauw samen met onze klanten om oplossingen op maat te ontwikkelen die aansluiten bij hun behoeften.”
Wat is het verhaal achter het bedrijf, en hoe heeft het zich door de jaren heen ontwikkeld?
“Het bedrijf is oorspronkelijk opgebouwd rond Franse expertise in het mengen van smaken, met sterke wortels in vakmanschap en kwaliteit. Door de jaren heen zijn we geleidelijk verschoven van een binnenlandse retailspeler naar een internationale ingrediëntenspecialist. Die transformatie is heel belangrijk geweest. De stap naar B2B en internationale markten betekende niet alleen een verandering in de commerciële aanpak, maar ook in de organisatie, de capaciteiten en de mindset van het bedrijf.
Vandaag de dag positioneren we ons als solution provider. We ondersteunen onze klanten bij het ontwikkelen van hun eigen concepten. Dat vraagt om innovatie, flexibiliteit en een diep begrip van wereldwijde trends.”
Waarom kiezen klanten voor Groupe Routin? En zien jullie verschillen tussen regio’s?
“Klanten kiezen om verschillende redenen voor Groupe Routin. Ten eerste vanwege de kwaliteit en authenticiteit van onze producten, die sterk geworteld zijn in Franse expertise. Ten tweede vanwege ons vermogen om te innoveren en unieke oplossingen te ontwikkelen. En ten derde vanwege de breedte van ons portfolio, waardoor we kunnen inspelen op zeer uiteenlopende behoeften.
We bedienen professionele klanten, zoals koffieketens, hotels en restaurants. Zij zijn op zoek naar onderscheidend vermogen. Ze willen unieke ervaringen creëren voor hun eigen klanten, en wij helpen hen daarbij. Natuurlijk zien we verschillen tussen regio’s. Markten ontwikkelen zich in verschillend tempo en consumentenverwachtingen lopen uiteen. Maar wereldwijd is er een duidelijke trend richting natuurlijkere producten, minder suiker en meer innovatie. En dat is precies waar wij ons positioneren.”
Meer weten over impact investing?
Met het BB Capital NextGen Fund investeert u in de start, groei en transformatie van bedrijven.
Als je vooruitkijkt, hoe zie je de verwachtingen van klanten zich ontwikkelen?
“De markt is heel dynamisch, zeker binnen koffiezaken en foodservice. Klanten zoeken naar meer personalisatie, meer creativiteit en meer authenticiteit. We zien een groeiende vraag naar producten met een duidelijke herkomst, natuurlijke ingrediënten en een sterk verhaal erachter. Tegelijkertijd verwachten onze klanten dat we hen niet alleen ondersteunen met producten, maar ook met oplossingen. Denk aan innovatie, co-creatie en zelfs conceptontwikkeling.
Daarom investeren we in capaciteiten zoals onze ‘drink design’-aanpak, waarbij we nauw samenwerken met klanten om nieuwe recepten en concepten te ontwikkelen. Het gaat erom dat we een partner zijn, niet alleen een leverancier.”
Wat is het belangrijkste risico voor de toekomst van Groupe Routin?
“Onze belangrijkste risico’s hangen samen met onze internationale aanwezigheid. We zijn actief in veel landen en daardoor blootgesteld aan economische volatiliteit, geopolitieke risico’s, valutaschommelingen en lokale marktdynamiek. Tegelijkertijd is die spreiding ook een kracht. Doordat we in veel markten aanwezig zijn, kunnen we risico’s beter balanceren. Wanneer één regio uitdagender is, kan een andere regio dat opvangen. Er zijn dus zeker risico’s, maar ook kansen. De sleutel is om wendbaar en veerkrachtig te blijven.”
De kernuitdaging van de duurzame transitie
Toen je deze rol op je nam, wat was de belangrijkste ESG-uitdaging voor het bedrijf?
“Toen ik in 2018 begon, was het bedrijf zich al bewust van milieu- en sociale vraagstukken, maar de aanpak was nog niet volledig gestructureerd of verankerd in de strategie.
We moesten toegroeien naar wat ik een ‘dubbele transformatie’ noem: aan de ene kant een economische transformatie, met de verschuiving naar internationale B2B-markten, en aan de andere kant een ecologische en sociale transformatie.
De milieu-uitdagingen stonden centraal, vooral op het gebied van carbon footprint, energieverbruik en grondstoffengebruik. Maar ook de sociale aspecten waren belangrijk, met name de betrokkenheid en participatie van medewerkers. De uitdaging was dus om al deze dimensies samen te brengen in één samenhangende strategie.”
Wat moest er fundamenteel veranderen ten opzichte van het verleden?
“We moesten de stap zetten van bewustwording naar actie, en van losse initiatieven naar een gestructureerde aanpak. Dat betekende dat we duurzaamheid moesten integreren in de kern van het bedrijf: in hoe we produceren, hoe we inkopen, hoe we omgaan met energie en hoe we medewerkers betrekken. Daarnaast moesten we onze impact nauwkeuriger meten en duidelijke doelstellingen formuleren. Zonder dat blijft duurzaamheid een intentie, en wordt het geen echte transformatie.”
Welke risico’s zou het bedrijf lopen als het zich niet zou aanpassen?
“Als we deze transformatie niet waren aangegaan, zouden we met verschillende risico’s te maken hebben gekregen. Ten eerste het risico om concurrentiekracht te verliezen, omdat duurzaamheid steeds meer een belangrijke verwachting van klanten wordt. Ten tweede het risico om geloofwaardigheid te verliezen, omdat certificeringen en transparantie steeds belangrijker worden. En ten derde zouden we kansen op innovatie en groei mislopen. Het was dus niet alleen een kwestie van verantwoordelijkheid, maar ook van concurrentiekracht op de lange termijn.”
Hoe hebben jullie ervoor gezorgd dat jullie op de juiste thema’s focusten?
“We hebben gewerkt met certificeringen en externe benchmarks om richting te geven aan onze aanpak. EcoVadis en B Corp hebben ons bijvoorbeeld geholpen om onze aanpak te structureren en prioriteiten te bepalen. Deze frameworks dwingen je om op een brede manier naar je impact te kijken: naar ESG in de volle breedte, dus environmental, social en governance. En ze helpen om die impact meetbaar te maken. Het gaat dus niet alleen om interne overtuiging, maar ook om externe validatie.”
Hoe hebben jullie duurzaamheid verankerd in de operatie, in plaats van het alleen top-down te benaderen?
“De sleutel lag in de betrokkenheid van medewerkers. We hebben een transformatieprogramma gelanceerd, ‘Shake Your Talents’, dat is ontwikkeld om alle medewerkers bij de strategie te betrekken. Elk kwartaal communiceren we over de strategie en de doelstellingen, en medewerkers worden aangemoedigd om actief mee te doen. Daarnaast bieden we trainingen aan via de Routin Academy, ons online trainingsplatform.
Belangrijk is ook dat duurzaamheidsdoelstellingen zijn geïntegreerd in performance management. Een deel van de bonussen van medewerkers is gekoppeld aan ESG-doelstellingen, zoals energiebesparing of verbeteringen in verpakkingen. Duurzaamheid is dus niet alleen een top-down initiatief. Het is iets wat mensen meenemen in hun dagelijkse werk.”
Wat bleek moeilijker dan verwacht?
“Een van de meest uitdagende aspecten is het werken aan de supply chain. Het verlagen van de CO₂-uitstoot van grondstoffen en het samenwerken met leveranciers vraagt om tijd, inzet en sterke overtuiging. Dat kun je niet alleen doen. Je moet partners meekrijgen, belangen op één lijn brengen en soms werkwijzen veranderen die diepgeworteld zijn. Juist dat deel van de transformatie is complex en vraagt om doorzettingsvermogen.”
Heeft de huidige afkoeling van het momentum rond duurzaamheid invloed op jullie strategie?
“Voor ons is duurzaamheid geen trend, maar een fundamentele drijfveer binnen onze strategie. Ook als er op korte termijn schommelingen zijn in aandacht of in het politieke debat, blijft de richting op lange termijn duidelijk. Duurzaamheid blijft essentieel. Wij zetten onze reis voort. Sterker nog: we willen juist klaarstaan om kansen te benutten wanneer het momentum weer versnelt.”
De investeerder als duurzame katalysator
Wat verwacht je van een investeerder zoals Argos?
“Wij verwachten van een investeerder dat die zowel de economische ontwikkeling als de duurzaamheidstransformatie ondersteunt. Argos bracht een sterke focus op decarbonisatie mee en heeft ons geholpen om onze aanpak verder te structureren. Zij introduceerden duidelijke KPI’s, zowel financiële doelstellingen als doelstellingen op het gebied van CO₂-reductie. Die dubbele focus is essentieel. Het zorgt voor discipline en maakt duidelijk dat duurzaamheid direct verbonden is met waardecreatie.”
Zijn indirecte investeerders, zoals LP’s, voor jullie ook belangrijk?
“Ja, zeker. Zij maken onderdeel uit van het ecosysteem dat onze ontwikkeling ondersteunt. Ze verwachten prestaties, zowel financieel als op het gebied van duurzaamheid. Die verwachting versterkt het belang van onze strategie. Dus ook al hebben we niet direct contact met hen, hun invloed is wel degelijk aanwezig.”
Hebben jullie een voorkeur voor een bepaald type investeerder?
“Wat het meest telt, is alignment. We hebben investeerders nodig die onze langetermijnstrategie ondersteunen en die gecommitteerd zijn aan zowel groei als transformatie. Private equity kan daarin heel krachtig zijn, omdat het financiële middelen combineert met operationele ondersteuning en een duidelijke strategische visie. Dat stelt ons in staat om sneller te bewegen en veranderingen effectiever door te voeren.”
Kun je een voorbeeld geven van hoe Argos het bedrijf verder heeft gebracht?
“Toen Argos onze meerderheidsaandeelhouder werd, waren we al ver op het gebied van ESG. Maar zij hebben ons geholpen om nog een stap verder te gaan, vooral op het gebied van decarbonisatie. Ze brachten aanvullende expertise mee, daagden onze aannames uit en hielpen ons om bepaalde initiatieven te versnellen. Zo ondersteunden zij bijvoorbeeld de ontwikkeling van ambitieuzere plannen voor decarbonisatie en moedigden zij ons aan om intensiever samen te werken met externe partners.”
Hebben jullie spanningen ervaren tussen duurzaamheid en financiële prestaties?
“In de praktijk zien we eerder samenhang dan spanning. Decarbonisatie gaat vaak hand in hand met efficiëntie: minder energieverbruik, betere processen en slimmer gebruik van middelen. Natuurlijk vraagt dit om bepaalde investeringen, maar op de lange termijn versterkt duurzaamheid juist de prestaties en de veerkracht van het bedrijf. We zien het dus niet als een afweging waarbij je iets moet inleveren, maar als een hefboom voor waardecreatie.”
De rol van private equity
Wanneer zouden jullie de samenwerking met een private-equityinvesteerder als succesvol beschouwen?
“Een succesvolle samenwerking is er een waarin de investeerder helpt om zowel economische groei als transformatie te versnellen. Dat betekent natuurlijk het beschikbaar stellen van kapitaal, maar ook het brengen van structuur, discipline en expertise. Als we onze financiële doelstellingen kunnen behalen en tegelijkertijd vooruitgang boeken op het gebied van decarbonisatie en duurzaamheid, dan is de samenwerking voor ons geslaagd.”
Wat laat deze case zien over de rol van private equity?
“Private equity kan een belangrijke rol spelen in het versnellen van transformatie. Omdat private-equitypartijen actieve investeerders zijn, kunnen zij invloed uitoefenen op de strategie, de uitvoering ondersteunen en zorgen dat doelstellingen en acties goed op elkaar aansluiten. Ze brengen wendbaarheid en momentum. En dat is essentieel in een omgeving die snel verandert.”
Welk advies zou je andere CEO’s geven die samenwerken met private equity?
“Het vraagt om energie en commitment. Samenwerken met een private-equityinvesteerder is intensief. Ze zijn gestructureerd, professioneel en sterk gericht op prestaties. Maar als er alignment is, kan die samenwerking heel krachtig zijn. Private equity brengt middelen, discipline en ondersteuning die de ontwikkeling van een bedrijf aanzienlijk kunnen versnellen. Mijn advies zou zijn: ga de samenwerking volledig aan, stem de doelstellingen helder op elkaar af en gebruik het partnership als hefboom voor transformatie.”
Is er nog iets dat je daaraan wilt toevoegen?
“Wat ik zou willen benadrukken, is dat duurzaamheid en groei elkaar niet uitsluiten. Voor ons maken decarbonisatie, sociale betrokkenheid en economische ontwikkeling deel uit van dezelfde reis. Door deze elementen te combineren, creëren we niet alleen waarde, maar bouwen we ook aan een sterker en veerkrachtiger bedrijf.”
Bob Hardus
Bob heeft een achtergrond in journalistiek en specialiseerde zich later in search en content marketing. Hij adviseert organisaties over het vergroten van online zichtbaarheid en het inzetten van storytelling.
