Het draaiboek voor duurzame private equity – Interview met Simon Guichard (Argos Fund)

“Wat deze case van Groupe Routin interessant, zelfs heel interessant maakt, is dat ESG echt is verankerd in de strategie van het bedrijf. Het is een kernpijler van de waardecreatie. ESG staat er niet los van, maar maakt echt onderdeel uit van hoe het bedrijf waarde creëert en zich positioneert in de markt.”

“Absoluut. Toen we Loïc Couilloud, de CEO van Groupe Routin, voor het eerst ontmoetten, waren we erg onder de indruk van de stappen die zij al hadden gezet op het gebied van ESG. Ze waren een koploper op ESG-gebied, hadden een EcoVadis Platinum-rating, waren B Corp-gecertificeerd en hadden zich gecommitteerd aan SBTi. Je merkte dat ze hier heel bewust mee bezig waren, met een diepgewortelde ESG-cultuur. Maar we zagen ook iets anders: iets wat wij aan hen konden toevoegen. We zagen dat er nog onbenut potentieel lag, zowel in de groeistrategie als in de ecologische transitie. En we zagen dat wij hen echt konden helpen om daarin een volgende stap te zetten.”

“Laat ik een voorbeeld geven. Een carbon footprint bestaat uit drie scopes. Scope één en twee gaan over de directe uitstoot van een bedrijf. Scope drie gaat over de indirecte uitstoot, zoals leveranciers, inkopen, uitstoot bij klanten, enzovoort.

Groupe Routin had in het verleden al veel gedaan om het energieverbruik te verlagen en de energie-efficiëntie in de fabriek te verbeteren. Daarmee hadden zij hun uitstoot binnen scope één en twee al sterk teruggebracht. Toen wij hen ontmoetten, zagen we al die inspanningen. Op dat vlak waren zij al een duidelijke koploper.

Maar scope drie, dus alle indirecte uitstoot binnen de keten, zoals transport, verpakkingen en grondstoffen, bood nog veel onbenut potentieel. Toen wij hen ontmoetten, kwam 98% van hun CO₂-uitstoot uit deze derde scope. Daar zagen wij dus een grote kans om de uitstoot verder te verlagen en samen een volgende stap te zetten in de ecologische transitie.”

“Het gaat eigenlijk om het oplossen van een paradox. Een bedrijf dat koploper is op het gebied van duurzaamheid, moet ook in de volle breedte kijken naar het verlagen van zijn carbon footprint. Wij hielpen hen daarom eerst om zich hiervan bewust te worden en vervolgens om met de volledige scope aan de slag te gaan. Zo konden zij richting leveranciers en klanten ook met overtuiging zeggen: wij zijn het meest duurzame bedrijf in onze markt.

Het energieverbruik van de fabriek is belangrijk, maar dat geldt ook voor de grondstoffen die zij inkopen, hoe die naar het bedrijf worden vervoerd, hoe producten bij de klant worden geleverd en hoe de flessen en verpakkingen worden gemaakt. Al deze onderdelen moeten net zo duurzaam zijn als het beeld dat het bedrijf uitstraalt. Met ons plan, en met wat we vandaag de dag doen, brengen we iedereen binnen het bedrijf op één lijn. Van het management tot de medewerkers en natuurlijk ook de investeerders.”

“Kostenbesparing op bepaalde vlakken speelt zeker een rol, maar ik denk niet dat dit het belangrijkste voordeel is. De grootste meerwaarde zit extern: in de impact van deze strategie op de markt waarin het bedrijf actief is. Het uiteindelijke doel is om duurzame leiders te vormen. Via ecologische transitie en decarbonisatie willen we bedrijven een concurrentievoordeel geven. En dat is precies wat zij aan het realiseren zijn.

Groupe Routin is een van de weinige echt internationale spelers in de markt, met activiteiten in meer dan 100 landen. Daarnaast staan zij bovenaan als het gaat om duurzaamheidsimago en de duurzaamheid van hun producten. Klanten beginnen dat ook te merken. Het helpt dus niet alleen voor het imago van het bedrijf, niet alleen voor kostenbesparing en niet alleen voor het behouden van talent. Het helpt ook om marktaandeel te winnen en verdere groei te stimuleren.”

“Absoluut. Zeker omdat het bedrijf veel werkt aan zijn supply chain. Groupe Routin is actief in de agrifoodsector, met een complexe keten die loopt van de boer die de agrarische grondstoffen produceert tot aan de eindklant. In elk onderdeel van die waardeketen kun je impact maken. En dat is precies waar we samen met hen aan werken.

Een van de belangrijkste acties op het gebied van decarbonisatie is het inkopen van suiker die op een betere manier wordt verbouwd, met een Fairtrade-label, uit de juiste regio’s en met de juiste landbouwpraktijken. Die praktijken dragen bij aan decarbonisatie, omdat de suiker minder CO₂-intensief is. Maar het gaat verder dan dat. De sociale omstandigheden voor boeren zijn beter, het waterverbruik is lager, er worden minder meststoffen gebruikt en de biodiversiteit verbetert. Er zijn dus veel aanvullende voordelen wanneer we werken aan decarbonisatie.”

“Dat is een heel interessante vraag, omdat je daar echt een verschil ziet. Wanneer we aan de waardeketen werken, kijken we naar hoe het product wordt verbouwd, naar het label en naar de carbon footprint. Maar dat is niet per se hoe we het richting de klant communiceren. We verkopen bijvoorbeeld geen ‘meer gedecarboniseerde’ cocktail of koffie. Wat de klant uiteindelijk overtuigt om het product te kopen, is iets anders. We spreken bijvoorbeeld over natuurlijke producten, vergroten het aandeel natuurlijke ingrediënten in onze recepten en communiceren over ons Fairtrade-label. De klant kent misschien niet alle details over waterbesparing of biodiversiteit, maar het resoneert wel, omdat hij het label herkent. Uiteindelijk hebben we het dus over hetzelfde.”

“Ze hadden ondersteuning nodig. Ze waren als koploper in beweging gekomen, omdat ze ervan overtuigd waren dat dit het juiste was om te doen. Zo hebben ze het programma ‘Shake Your Talents’ en een brede ESG-strategie opgebouwd. Maar dat kwam vooral voort uit overtuiging. Toen ze ons ontmoetten en onze investeringsstrategie begrepen, zagen ze dat ze werden gesteund door een aandeelhouder die hen wilde helpen om daar ook financiële waarde uit te halen: door het te meten, te versnellen, erin te investeren en per duurzaamheidsinitiatief te bepalen waar het beste rendement op investering lag.

Wij waren de eerste partij die hen echt vertelde dat het businessplan niet alleen financieel is, maar ook een routekaart voor financiële én ecologische transitie. En dat zij, door verder en sneller te gaan op het gebied van duurzaamheid, ook meer waarde konden creëren.”

“In het begin is dat meestal de CEO, omdat dat het eerste contact is. Maar al snel zagen we dat hij niet de enige was die duurzaamheid binnen het bedrijf aanjaagde. Hij had er een volledig team omheen gebouwd en het executive committee meegenomen in een strategische roadmap. Op directieniveau is duurzaamheid verankerd in de strategie. Op managementniveau is het onderdeel van het dagelijkse werk, omdat managers er ook op worden gestimuleerd. Alle managers hebben bonussen die zijn gekoppeld aan duurzaamheidsdoelstellingen. Zelfs op medewerkersniveau dragen mensen actief bij aan ESG-initiatieven en worden zij deels beloond op basis van de behaalde resultaten. We spraken dus niet alleen met de CEO, maar met iedereen binnen het bedrijf die hier al volledig bij betrokken was.”

“Ze waren heel nieuwsgierig. Ze wisten dat ze al een soort koploper waren op het gebied van duurzaamheid, maar ze wisten nog niet waar het onbenutte potentieel precies zat. Toen ze inzagen dat ze veel verder konden gaan op het gebied van decarbonisatie, en dat dit ook financiële voordelen kon opleveren, raakten ze erg gemotiveerd. Uiteindelijk lagen er twee biedingen op tafel: dat van ons en dat van een andere partij, tegen dezelfde prijs. Ze kozen voor ons vanwege de duurzaamheidswinst die zij met ons businessplan konden realiseren.”

“Ja, absoluut. Toen we het plan vanaf het begin opstelden, zagen we het als een vijfjarenplan. Niet alles kan dus in één jaar worden gerealiseerd. We zijn nu iets meer dan een jaar onderweg en hebben de resultaten gemeten. Die hebben we afgezet tegen de geplande voortgang. Gelukkig liggen we na het eerste jaar zelfs voor op onze doelstelling. Maar het blijft een continu proces om het plan aan te scherpen en de initiatieven verder te laten groeien. Sommige initiatieven leveren pas over twee of drie jaar resultaat op. Daarom moeten we vroeg beginnen en consequent blijven doorpakken.”

“Dat zou mooi zijn, maar ik denk dat er altijd iets te doen blijft. De omgeving verandert, de concurrentie ontwikkelt zich en de verwachtingen van klanten bewegen mee. Waar we trots op zouden zijn, is als we na onze investeringsperiode de grootste initiatieven op het gebied van CO₂-reductie hebben aangepakt. Als je bijvoorbeeld de inkoop van een bedrijf verandert, is dat iets wat jarenlang effect heeft. Daarna blijft een bedrijf natuurlijk in beweging. Het is een levende organisatie, en alles blijft zich ontwikkelen.”

“Duurzaamheid is verankerd in het bedrijf. Het maakte al onderdeel uit van hun cultuur, en wij hebben aanvullende acties in gang gezet en nieuw potentieel ontsloten. Wanneer we het bedrijf verkopen, zal de koper waarderen wat we hebben opgebouwd. We hebben een duurzaam concurrentievoordeel gecreëerd en zijn ervan overtuigd dat dit een hogere waardering oplevert. Daardoor trekt het vanzelf kopers aan die daarvan willen profiteren, omdat het laat zien dat duurzaamheid werkt én financiële voordelen oplevert.”